Are you always complaining? Simply defend yourself saying you did not have any responsibility on what is happening?

Débora Andrade
Psicanalista, pós-graduada em Administração de Empresas pela FGV. Dedica-se ao atendimento clínico em consultório, também trabalhando com grupos. Idealizadora e gestora do Projeto Instigar, presta serviços de consultoria a empresas, utilizando para isto conceitos de psicanálise & gestão

Sobre Jabulanis e Vuvuzelas

Não se preocupe! Apesar de em ano de Copa do Mundo existirem 180 milhões de técnicos no Brasil, certamente a última coisa que você precisa é da opinião desajeitada sobre estratégias e táticas de jogo de futebol vindas de uma psicanalista que, enquanto torcedora, assiste fervorosamente futebol apenas de 4 em 4 anos.

Meu objetivo neste artigo é emprestar os 2 principais símbolos que marcaram este mundial na África do Sul para convidá-lo a refletir sobre alguns aspectos da sua vida.

Comecemos pelas barulhentas Vuvuzelas com seu lado simples e alegre de celebração, proposto até mesmo pelo próprio significado da palavra em zulu, mas também com seu efeito atordoante e monótono, quando entonadas em uníssono durante 90 minutos consecutivos. É como se o torcedor fosse limitado a um único e restrito recurso sonoro para se expressar, tanto quando quer xingar o juiz como também quando quer comemorar a bola na rede.

Fico pensando que, muitas vezes, este “efeito atordoante das Vuvuzelas” reproduz-se no cotidiano quando algumas pessoas ficam limitadas a se expressar através do restritivo recurso das “queixas”: queixam-se do stress, queixam-se do chefe, queixam-se da falta de motivação no trabalho, queixam-se dos conflitos familiares, queixam-se da falta de dinheiro, queixam-se do governo, queixam-se da vida...

Quase como se ficassem presas a uma espécie de “transe queixoso”, ao invés de investir energia em alguma possibilidade de transformação de vida.

Empenhar-se em um processo de transforma-

ção exige persistência, determinação e muita resiliência para encarar os altos e baixos do processo. Certamente queixar-se dá menos trabalho. Mas qual das alternativas tem possibilidade de trazer mais felicidade para a sua vida?

Neste sentido, gosto muito de uma frase de Jorge Forbes: “Só se realiza quem troca suas queixas por atitudes ousadas.”

Já a Jabulani, bola oficial da Copa, segundo os especialistas, apresenta um comportamento absolutamente imprevisível em determinadas condições de velocidade, temperatura e pressão, traçando um percurso curvo quando deveria ir reta, e vice-versa. Segundo o desabafo de alguns jogadores, motivo este que determinou o fracasso de determinadas jogadas que poderiam ter sido finalizadas em gol, caso o “efeito Jabulani” não tivesse ocorrido.

Independentemente de isto ser realmente um defeito da bola, ou se uma desculpa esfarrapada, questiono o que você faz quando o “efeito Jabulani” se apresenta na sua vida? Como você lida com situações inesperadas que a vida apresenta, desviando você dos seus sonhos e planos?

Você fica se queixando? Simplesmente se defende dizendo que não tem nenhuma responsabilidade sobre o que está ocorrendo? Sente-se fracassado e paralizado frente a surpresas indesejadas? Ou você se esforça para adaptar-se à nova situação, realinhando o seu prumo?

Em outras palavras, você fica apenas “vuvuzelando” cada vez que a vida lhe surpreende com um “efeito Jabulani”? Ou você opta por atitudes ousadas, empenhando-se em transformar a sua vida?

Débora Andrade

The question the consumer does is the same as that of the entrepreneur: how much is it worth paying more (yet) to ensure sustainability?

Leonardo Coelho
Coordenador do POST MBA em Inovação e Sustentabilidade do B.I International. É Diretor de Comunicação Social da FUNDAMIG e o sócio do Instituto Ver. Coordenador Geral do Espaço Criança Esperança- BH. Autor do livro “Mundo em Transformação: caminhos para o desenvolvimento sustentável” Editora Autêntica 2006.

Consumo, consciência
e sustentabilidade

Quando conversamos com colegas da área de comunicação e marketing e também com executivos, sempre aparece o questionamento sobre o valor que as práticas responsáveis e sustentáveis agregam ao negócio. Tanto em termos de imagem e reputação quanto em termos de custo/benefício. Em termos de imagem e reputação, a resposta parece mais óbvia, mas em termos de custo benefício ainda persistem várias dúvidas.

Se pensamos na reputação, fica mais fácil crer que consumidores, ao perceberem uma empresa como ética, responsável e sustentável, tendem a distinguí-la dentre os concorrentes. Se isso é verdade, aparece uma pergunta subjacente: o quanto perceber a empresa desta forma a privilegia no ato de consumo? Na pesquisa sobre a percepção do consumidor brasileiro sobre a responsabilidade social das empresas (RSE) de 2007, as análises indicam que o consumidor brasileiro continua entusiasmado com a RSE, porém menos engajado em ações do que há alguns anos. Isso significa atuando e discutindo menos no momento de seus atos de compra. Meu feeling, no entanto, é que podemos nos surpreender se a pesquisa for reeditada em 2010. Toda a preocupação mundial com o aquecimento global, as mudanças climáticas etc parecem ter criado um fator convocante que motiva o protagonismo dos cidadãos e empresas na busca por processos mais responsáveis e sustentáveis que, claramente, refletem no ato de consumo.

Sob a perspectiva do custo / benefício, pensar em sustentabilidade significa estimular o intra-empreendedorismo e a inovação. Por vezes, o aporte de recursos para tornar os processos sustentáveis pode ser maior, mas o que se tem percebido é que o valor se dilui no tempo, torna-se viável e de custo inferior. Observe, por exemplo, a onda de produtos ecológicos que invade a construção civil. Além disso, outras inovações vão se agregando aos processos, gerando um "continuum" que resulta em benefícios sociais, econômicos e ambientais. Do ponto de vista social, é um estímulo gratificante para o colaborador trabalhar em uma empresa admirada pelo seu engajamento e responsabilidade, tornando-se fator de orgulho e também de identificação dos valores pessoais, o que tende a refletir na produtividade e eficiência.

Ainda refletindo sobre o custo / benefício, a pergunta que o consumidor se faz é a mesma que a do empresário: o quanto vale pagar a mais (ainda) para garantir a sustentabilidade? A resposta é de cunho íntimo e pessoal, porém o impacto é de cunho coletivo. O sacrifício, em primeiro momento, deve ser de todos. Mas quem sair na frente, sai ganhando. Como diz um ditado popular: quem chega primeiro bebe água limpa, ou seja, transforma o investimento e sacrifício em vantagem competitiva e benefícios para a empresa.

Leonardo Coelho

The Napa Valley has been producing fine and memorable wines for more than a century. Indeed, the words "Napa Valley" have become synonymous with great California wine to consumers all over the world.

José Eduardo Vieira de Moraes
Engenheiro agrônomo. Especializado em entomologia da videira no Centro Nacional de Pesquisa de Uva e Vinho da EMBRAPA em Bento Gonçalves, RS. Fez treinamento básico e avançado en Degustação de Vinhos na ABS, SP (Associação Brasileira de Sommeliers). Organizou e participou de diversas sessões de degustação de vinhos.

Napa Valley nos EUA:
uma viagem que vale a pena

O Napa Valley situa-se a 70 km a nordeste de São Francisco. É uma pequena faixa de terra com 5 milhas de largura por 30 milhas do sul ao norte. As principais cidades do sul ao norte são: Napa City, Yountville, Oakville, Rutherford, Santa Helena e Calistoga. Cerca de 200 vinícolas dentre as mais importantes e produtoras dos melhores vinhos dos EUA estão no Napa Valley.

As primeiras videiras foram plantadas na Califórnia pelos missionários espanhóis em 1769, quando o território era domínio espanhol. Em 1822, a Revolução Mexicana pôs fim ao domínio espanhol e em 1850 a Califórnia é anexada aos EUA. Era a época da corrida do ouro, quando muitos imigrantes europeus foram para a região.

Até 1823 o Napa Valley era habitado pelos índios Wappo. O primeiro homem branco que se estabeleceu na área foi o General Yount, em 1831. Yount foi o responsável pelo plantio das primeiras videiras em Napa.

A maioria dos vinhos dos EUA são varietais. A Chardonnay predomina dentre as uvas para o vinho branco, além da Chenin Blanc, Sauvignon Blanc, Gewurtrazminer e Riesling. Para elaboração de tintos: Cabernet Sauvignon, Zinfandel, Merlot, Pinot Noir, Petite Sirah (que não é parente da Syrah) e Gamay.

O cultivo e a vinificação dos vinhos no Napa Valley estão dentre os mais modernos do mundo. O conceito de baixa produtividade visando qualidade é bastante enfocado. Utiliza-se bastante a fermentação em barricas, carvalho americano e francês para o amadurecimento e, em geral, os vinhos não são filtrados.

A principal diferença entre as vinícolas do vale da Califórnia e as do Velho Mundo é que as americanas parecem já ter nascido pensando em receber os visitantes: além da qualidade dos vinhos, destaque para as instalações das vinícolas, algumas com impressionantes jardins ornamentais, como a Newton (www.newtonvineyard.com). Na Niebaum-Coppola (www. rubiconestate.com), o tour termina na pequena loja, onde se destacam produtos relacionados aos filmes do cineasta Francis Ford Coppola, o dono da propriedade. Na Sterling (www.sterlingvineyards.com), chega-se à recepção de teleférico, com vista para os vinhedos. O acesso à maioria das propriedades é por uma estrada de apenas 56 quilômetros. Pode-se conhecer o Napa Valley também de bicicleta ou voando num balão (há agências especializadas nestes roteiros). Para quem viu e gostou do filme SideWays, vale a pena se programar para essa viagem.


Dica do mês
A vinícola Stag´s Leap Wine Cellars é famosa por seus vinhos tintos sedutores e deve seu nome a uma lenda indígena segundo a qual um cervo (stag) teria escapado de seus perseguidores atravessando um desfiladeiro com apenas um salto (leap). O vinho Artemis Nappa Valley Cabernet Sauvignon 2005 contém um pouco de Merlot, tem uma excelente estrutura e apresenta grande complexidade de aromas.
Preço: R$ 206,20 (Mistral).

José Eduardo V. de Moraes

Although there are theories that we must be lifelong learners, we all have a limit - a time to reflect and reassess our knowledge.

Gladis Costa
Gerente de Marketing e Comunicação da PTC, criadora do grupo Mulheres de Negócios e autora do livro “O Homem que Entendia as Mulheres”

Tempo de plantar, tempo de colher

Eu e Laura somos amigas há mais de 10 anos. Nós nos conhecemos na PUC. No início, parecíamos pessoas muito diferentes. Durante o curso, partilhamos idéias, estudamos juntas, discutimos nossos pontos de vista e, ao final do curso, já me sentia honrada por ter a Laura como amiga.

Há alguns meses, reencontrei Laura. Oferecí-lhe uma carona. Falamos sobre pessoas, vida, um pouco de tudo. Mas o que me marcou foi uma história que ela contou sobre dois ursinhos de pelúcia:

Quando iniciou seus estudos, aos seis anos, ganhou da mãe o Janjão, um ursinho muito bonitinho. O urso acompanhou as mudanças constantes da família e sobreviveu, anos mais tarde, às travessuras de seus próprios filhos.

Pois bem, ano passado Laura esteve na Califórnia, fazendo um módulo de sua especialização. Fazendo um tour pelas lojinhas, olhava distraidamente as vitrines, quando se deparou com um ursinho muito semelhante àquele que ganhara anos atrás. Ela me conta: “Fiquei imobilizada, não parava de olhar o urso, não entendia como um bichinho de pelúcia me chamava tanto a atenção”. Depois de um almoço rápido, voltou à loja e comprou o tal ursinho.

Retornando ao Brasil, ao desfazer as malas, lá estava ele, o novo Janjão, todo amassado em meio a roupas e pacotes. Ao vê-lo, Laura percebeu imediatamente o motivo da reação que o ursinho lhe causara. “É isto! Estou fechando um ciclo, estou me 'formando', finalmente. Ganhei um urso quando comecei a estudar e tenho outro agora, tantos anos depois. É o fim de minha era de aprendizado. Viva!”

Laura percebera que desejava agora apenas ensinar, transmitir conhecimento, compartilhar experiências. Percebeu porque escrever seu primeiro livro infantil lhe trouxe tanto prazer, algo tão especial e tão cheio de significado. A necessidade de colocar no papel sua visão sobre o mundo, vida, pessoas e natureza foi o divisor de águas entre aprender e ensinar.

Embora existam teorias de que devamos ser alunos toda a vida, todos temos um limite, um momento para refletir e reavaliar nosso conhecimento. Laura percebeu isto também. “Cheguei à conclusão de que o ciclo está se fechando, ou se completando e que um processo está sendo concluído. Não é o fim, mas o início de outra fase, apenas isto!”, me conta, toda emocionada.

Também me pergunto se não há projetos ou ciclos que deveriam ser finalizados. Será que não deveríamos parar e reavaliar o quanto estamos colocando de energia em coisas que não deveriam mais tomar nosso tempo?

Enquanto Laura me explicava porque queria dar uma pausa, vi, não uma pessoa cansada, mas alguém com muito fôlego, redirecionando sua energia para desenvolver projetos legais e gratificantes.

Imaginei um navio na linha do horizonte, aparentemente imóvel, mas se você ficar olhando, vai perceber uma manobra leve e suave e algum tempo depois, lá estará ele, completamente virado do lado oposto, bem longe… Mudar o rumo não é uma necessidade, nem falha, mas uma estratégia para você ir atrás do que realmente quer. E isto faz toda a diferença!

Gladis Costa

An investor who is taking his first steps into the stock market adventure may end up getting lost or going after wrong information and consequently taking unnecessary risks.

Fernando Campello
Formado em Administração de Empresas pela FAAP. Atua no mercado financeiro desde 2006. Expertise em trading, asset allocation, assessoria financeira e educação financeira. Atualmente um dos principais palestrantes e educadores financeiros da Hera Investimentos.

Primeiros passos ao se analisar
uma empresa para se investir (I)

Com o grande arsenal de informações e divulgações disponíveis sobre empresas, um investidor, que está dando os seus primeiros passos ao se aventurar no mercado de ações, pode acabar se perdendo ou seguindo informações e “dicas quentes” que o faça correr riscos desnecessários. Temos mais de 400 empresas de diversos setores para se investir listadas na BOVESPA. Então, como devemos escolher qual é a empresa mais indicada para se investir?

Nesse quesito, cada cabeça é uma sentença. Muitos escolhem deixar isso em responsabilidade de gestores, profissionais do mercado, investindo em fundos e clubes de investimentos. Nesta modalidade, existem diversas casas, riscos, estilos de gestão etc. A cada ano, novos fundos são abertos e, para esse perfil de investidor, devem ficar espertos e conhecer melhor os produtos que estão comprando.

Quando o caso é o investimento direto em ações, ou seja, quando o próprio investidor escolherá as suas ações, deve-se ficar atento a alguns quesitos básicos ao analisar as empresas. Fique sempre atento ao nível de Governança Corporativa da empresa.

Conceito de Governança Corporativa: o conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. Esse conceito começou a atrair maior interesse por parte dos investidores devido aos

escândalos da Enron e Worldcom em 2002. Quanto maior, melhor. Você estará mais protegido, como acionista, contra informações duvidosas e práticas administrativas ruins.

O nível de Governança Corporativa de uma empresa é categorizado para o melhor entendimento do acionista. As categorias são Novo Mercado, Nível 1, Nível 2 e Bovespa Mais.

As empresas no Novo Mercado tem o maior rígido na governança corporativa. Dentro dos quesitos básicos, a empresa só pode ter ações ordinárias (ON), é obrigada a divulgar balanços a cada trimestre, entre outros. Normalmente, quando a empresa está nesse nível de governança, a atratividade, volatilidade e liquidez das suas ações são positivamente afetadas devido a isso.

O segundo nível mais rígido de governança corporativa é o Nível 1, seguido do Nível 2 e o Bovespa Mais. Nesses níveis, a empresa pode ter ações ordinárias (ON) e preferenciais (PN). Para mais informações sobre Governança Corporativa na Bovespa, você pode acessar o site www.bmfbovespa.com.br.

Assim, se você, como investidor, quiser uma maior segurança dos seus direitos como acionista, comece olhando para o nível de governança corporativa da empresa na qual você pretende investir.

Fernando Campello

When the company does not have an appropriate work environment it may become ill and thus negatively affect something very precious: the health of its employees.

Milene Rosenthal
Psicóloga com especialização em Terapia Cognitiva e Pós-Graduada em Gestão de Recursos Humanos, com mais de 10 anos de experiência. Atualmente é responsável pela área de Recursos Humanos da Aitec Brasil uma empresa européia que atua na área de tecnologia em diversos segmentos. É autora do Blog Comportamento Moderno onde escreve sobre o comportamento no mundo atual e suas tendências.

Síndrome de Burnout:
quando o paciente é o local de trabalho

Todo final de domingo, André começava a sentir irritabilidade, taquicardia, sudorese excessiva e muita tristeza. Todos estes sintomas começaram a aparecer após André assumir a Diretoria Financeira de uma importante multinacional. Apesar de todo o preparo e experiência, oriundos de uma carreira de sucesso, André também começou a perder a motivação e a questionar a sua capacidade. Por diversas vezes, quando se deparava com algum problema profissional, ele se sentia fracassado, incapaz e imediatamente trazia a culpa para si.

Percebendo que não estava conseguindo superar essas dificuldades, André procurou a área de RH da empresa que o indicou para um especialista. Após uma análise mais aprofundada do seu caso, André foi diagnosticado com a Síndrome de Burnout , ficando surpreso e ao mesmo tempo preocupado, afinal, como muitos profissionais, ele não conhecia essa patologia.

A Síndrome de Burnout é considerada um tipo de estresse ocupacional, sendo que as condições e o ambiente de trabalho são fundamentais para que essa Síndrome se desenvolva. Empresas que incentivam a competitividade ao extremo, tem rotinas extenuantes, cobranças intensas de chefias e a pressão em atingir metas quase impossíveis terão grandes chances de ter em seus quadros colaboradores da Síndrome de Burnout. Obviamente, a sua manifestação depende muito mais da reação individual e da forma com que cada indivíduo enfrenta os problemas que surgem na sua rotina profissional.

As principais características da Síndrome de Burnout são:

  • SINTOMAS EMOCIONAIS: avaliação negativa do

desempenho profissional, esgotamento, fracasso, impotência, baixa auto-estima;

  • MANIFESTAÇÕES FÍSICAS OU TRANSTORNOS PSICOSSOMÁTICOS: fadiga crônica, dores de cabeça, insônia, úlceras digestivas, hipertensão arterial, taquicardia, arritmias, perda de peso, dores musculares e de coluna, alergias, lapsos de memória.
  • ALTERAÇÕES COMPORTAMENTAIS: maior consumo de café, álcool e remédios, faltas no trabalho, baixo rendimento pessoal, cinismo, impaciência, sentimento de onipotência e também de impotência, incapacidade de concentração, depressão, baixa tolerância à frustração, ímpeto de abandonar o trabalho, comportamento paranóico (tentativa de suicídio) e/ou agressividade.

Antes de concluir, é importante ressaltar que, apesar de encontrarmos profissionais que tem total capacidade de assumir posições muito complexas, há situações em que o limite é ultrapassado e, por consequência, o corpo e a mente sinalizam o abuso, e é neste momento que os sintomas começam a aparecer. E foi exatamente o que aconteceu com André, pois ele não colocou o limite, mas em contrapartida o seu corpo o alertou. Após 6 meses de tratamento com medicação e psicoterapia, André não se curou, apenas voltou ao que era antes, afinal ele não precisava mudar. O que precisava mudar eram a cultura e o ambiente de trabalho que ele estava inserido, pois este sim estava doente. Mas hoje, quem está feliz mesmo é a concorrente da empresa em que André trabalhava, afinal ela, por ser bem estruturada e ter um excelente ambiente de trabalho, possui em seu quadro de colaboradores um grande profissional... Você que o diga, né André!

Milene Rosenthal

How to show yourself? What to do with your hands? How to impose your voice? How to behave in front of the camera?

Leonardo Calixto
Diretor de Performance Personal & Executive Coach da EIT - Teatro para Comunicação e Negócios. Formado tecnólogo em Artes Cênicas pelo Instituto Willian Shakespeare. Certificado pelo Behavioral Coaching Institute em Personal e Executive Coach. Criador da metodologia Cultura de Performance®.

A origem do verdadeiro desenvolvimento
da comunicação verbal

Atualmente, tenho visto e recebido uma gama muito grande de empresários e executivos bem sucedidos em busca de crescimento profissional e pessoal. E, numa curva ascendente, tenho percebido a prioridade absoluta destes executivos em desenvolver seu profissional ao invés do pessoal. De tal forma que, na entrevista de diagnóstico - ferramenta utilizada por nossa empresa para levantar o estágio de desenvolvimento da oratória do profissional -, nem citam sua vida pessoal como fator preponderante. Chegam até nós invariavelmente a mando das empresas, motivo que justifica acentuada ansiedade para gerar mais resultados no âmbito profissional, desconsiderando seu lado pessoal. Torna-se uma busca frenética por falar bem, ter boa postura, ser criativo, espontâneo e natural. Afinal de contas, cada vez mais, o mundo corporativo contemporâneo exige uma auto-superação contínua do comportamento e de seu capital humano para atender às expectativas do consumidor final. Esquecem que, por meio do desenvolvimento pessoal a verdadeira evolução profissional torna-se possível, pois, antes de profissionais, somos pessoas.

A argumentação de que se fez determinado curso de oratória ou de neurolinguística e, se obteve uma melhora, é insuficiente, pois estamos falando de evolução contínua. Logo, um processo que contempla uma jornada perpétua e não um ponto de chegada.

A maioria dos executivos que recebo alegam ter passado por profissionais de renome da oratória e quando peço para mostrarem os ensinamentos que lhe transmitiram, percebo meras técnicas de cunho externalista, sendo que o fundamental é o aprendizado, ou seja, a vivência que tem origem internalista. Como se colocar? O que fazer com as mãos? Como impostar a voz? Como mostrar-se diante da câmera? Tudo isso é importante, mas são detalhes estéticos que não determinam a alta performance na comunicação.

Partindo do princípio de que ninguém ensina nada a ninguém e, portanto, aprendemos com nossas vivências. Como um bebê que ainda não sabe andar e que, através da sua determinação, cai e levanta-se até firmar-se. Aprende com sua vivência de quedas e é isso que possibilita o caminhar de maneira correta. Pergunto: Você tem se dado o direito de errar? Quando se expõe, você pensa mais em si ou nos outros? Fica pensando constantemente no que vai falar?

Se as respostas a estas perguntas forem de origem externalista, ou seja, embasadas no meio, com certeza você se sentirá dependente deste. Já se for de origem internalista, se sentirá livre em relação ao meio, conseguindo se expor com clareza. Pense nisso e, se for o seu caso busque uma solução de dentro para fora e não ao contrário.

Leonardo Calixto

“Are you fluent in English?” Why such an apparently simple question can take you to such a wide discussion? And how would you answer this question?

Regina Rezende
Professora de inglês há mais de 20 anos, certificada pela Universidade de Cambridge (Certificate of Profiency in English, Teacher Knowledge Test). Atuou como secretária executiva bilíngüe de grandes empresas multinacionais tais como BankBoston, Booz Allen & Hamilton e Banco Santander Banespa. Formada em Relações Públicas, atualmente cursa Gestão de RH. Desenvolve e apresenta workshops e imersões focados em inglês para secretárias. É autora do blog “English for Secretaries”.

To be or not to be?

Ao participar de um grupo de discussão recentemente, vi-me envolvida em uma polêmica sobre o que é ser fluente em inglês e isso me lembrou o que discutimos na edição passada, sobre a necessidade de se falar inglês nas empresas e, depois de ser contratada, não haver a demanda e a pessoa acaba “enferrujada”. Deixo uma pergunta para vocês: é melhor ser realmente qualificada e na hora em que precisar do inglês, saber se expressar, ou é melhor se acomodar achando que nunca vai precisar falar inglês? Acho que nem preciso responder, não é? Hoje, pode-se não usar o inglês na empresa onde trabalha, mas lembre-se de que nada é imutável. Amanhã, você pode estar em outra empresa onde ele será necessário, portanto continue praticando, como eu sempre digo. Afinal, somos ou não somos secretárias bilíngues?

Mas voltando à questão da fluência. O tópico central do grupo era sobre fluência mas foi divagando e chegou até mesmo à nossa língua portuguesa. Como o próprio nome diz, fluência vem de “ser fluente”, “fluir”. A sua conversação em inglês flui? Você consegue se comunicar e ser entendido? Sendo assim, Joel Santana, com toda sua desenvoltura e sem nenhuma insegurança em seu discurso “bafana bafana”, pode ser

considerado fluente (com certeza ele se considera assim). Se ele consegue ser realmente compreendido pelas pessoas, aí já é outra história.

Certa vez, ouvi um ótimo exemplo: se um 'gringo' vem ao Brasil e fala: "Eu fui para o Bahia e tomar muita cocô gelada!" nós vamos rir um pouquinho e corrigir explicando que existe uma grande diferença entre "côco" e "cocô" mas vamos entender a mensagem. Porém, dependendo do país para onde você vá ou esteja, se você falar qualquer coisa um pouco diferente da pronúncia, da entonação, da realidade em que eles vivem, eles não entendem e muitas vezes não fazem esforço para entender.

O assunto é muito amplo e com certeza voltaremos a ele em outras edições. Mas fica aqui a minha opinião, como secretária e como professora de inglês com bastante experiência: se você quer aprender uma lingua, aprenda direito, “respeite” a língua como ela é, não compare com a sua (até porque nossa língua está longe de ser a menos complicada), tenha interesse pela cultura do país, não ache que “é tudo a mesma coisa”. Você não precisa sair por aí citando Shakespeare, mas também não pode falar "nós vai" ou "a gente fomos".

Regina Rezende

Giving negative feedback is never easy but if done properly, is not unpleasant.

Pablo Aversa
Senior partner da Alliance Coaching, é Coach Executivo, Life Coach e Business Coach, formado em Administração de Empresas pela UERJ, com MBA Executivo pela BSP, e acumula mais de 20 anos de experiência como responsável direto pela construção e liderança de operações estratégicas em multinacionais dos segmentos de alimentos e varejo (Empresas da Fortune 100).

Dê feedback negativo
adequadamente

O artigo anterior "Dê Feedback Positivo", publicado no Networking Club nº2 incentiva o reconhecimento daquilo que se faz bem. O que se segue nesta edição é uma reflexão sobre o que é necessário para poder confrontar apropriadamente aquilo que se faz errado ou poderia se fazer melhor.

Veja como:


  1. Mantenha suas emoções sob controle. Você não quer criticar as iniciativas de alguém quando está zangado ou transtornado. Provavelmente você vai acabar falando algo que não queria ou reagindo inadequadamente em relação a algo que é dito a você;
  2. Encontre um local privado. Ninguém quer receber feedback negativo na frente dos outros. Algumas vezes é inevitável, mas deve ser a última saída. Faça uma reunião na sua sala ou chame a pessoa numa sala de reunião disponível, ou ainda aproveite o refeitório se estiver vazio;
  3. Foque nas ações dela, não na pessoa em si. Você cria uma barreira imediata quando critica o indivíduo. Ao invés disso, concentre-se naquilo que você quer mudar. Foque no desempenho dele;
  4. Seja específico. Não é bom dizer a alguém “Você tem uma atitude inadequada”. É preciso identificar atitudes específicas que a pessoa tomou ou coisas específicas que ela disse se quiser que ela entenda;
  5. Seja oportuno. Feedback negativo deve ser dado assim que possível (logo após o incidente). Se você vê um funcionário ser grosso com um cliente, não espere até sua avaliação anual para dizê-lo. Quantos outros clientes ele terá tratado mal nesse meio tempo? Chame-o na sua sala imediatamente;
  6. Fique calmo. Não fale alto ou grite. A outra pessoa ficará na defensiva e não vai escutar o que você está tentando lhe dizer;
  7. Reafirme sua confiança na pessoa. Isto reforça o passo

3, mas aqui você diz que ainda tem confiança nele como pessoa e em suas habilidades. É apenas o desempenho que você quer mudar. Diga algo do tipo “você é um bom representante de nossa área de atendimento ao cliente, portanto tenho certeza de que você vê a necessidade de ser mais paciente com nossos clientes”;

  1. Pare de falar. Depois de ter dito à pessoa que recentes ações (específicas) foram inapropriadas, e porque, pare de falar. Dê a pessoa a chance de responder ou de refutar a sua afirmação. Ouça o que ele tem a dizer;
  2. Defina positivamente os próximos passos. Acorde qual desempenho futuro é adequado para o funcionário. Se há coisas específicas que o funcionário precisa começar a fazer, ou parar de fazer, assegure-se de que elas foram claramente identificadas. Se há algo que você precisa fazer, talvez assignar um treinamento adicional para o funcionário, acorde isso também;
  3. Siga em frente. Depois de ter dado o feedback negativo e acordado uma solução, siga em frente. Não cultive sentimentos de hostilidade em relação ao funcionário por causa do erro que ele cometeu. Não paire sobre eles com medo de que possam cometer outro erro. Monitore seu desempenho da mesma forma que você faz com os demais funcionários e não fique obcecado.

Dica: Dar feedback negativo nunca é fácil mas, se feito adequadamente, não é desagradável. O que você precisa:

  • Um local privado;
  • Uma mente calma;
  • Paciência;
  • Seu senso de humor.

Pablo Aversa

It’s really dificult to have people who do only and exclusively what we expect from them.

Adriana S. Néglia
Psicóloga, com MBA em Desenvolvimento Gerencial e formação em Coaching Integrado pelo ICI - Integrated Coaching Institute. Ampla experiência em Orientação de Carreira para Executivos e Profissionais Especializados. Experiência de 15 anos na área de RH em consultorias nacionais e multinacional Sólida experiência nas áreas de Outplacement, Executive Search, Assessment e Coaching.

Profissionais proativos
tem mais chances no mercado

Requisito básico para a maioria das vagas de emprego, a proatividade é uma das competências mais requeridas no mercado hoje, e isso não fica apenas no papel. As empresas tem demandas cada vez maiores por esses profissionais, e o grande desafio das seleções é identificar a competência nos candidatos, que já têm discursos prontos para vender habilidades que, na prática, nem sempre existem, afinal não basta entender o que é proatividade para ser proativo.

Ter iniciativa, fazer além do esperado, ser capaz de se antecipar a problemas, estar sempre antenado e superando expectativas - essas são algumas características de profissionais proativos, e acredite, o mercado está cheio deles. "Hoje nós podemos encontrar muitos desses profissionais no mercado e eles sempre se destacam, porque apresentam um brilho diferenciado. São pessoas que realmente encaram o trabalho como seu próprio negócio, são empreendedoras mesmo numa estrutura organizacional", conta a consultora Adriana Néglia. Segundo ela, profissionais com essa competência tem alto nível de produtividade e costumam apresentar resultados positivos às empresas em que trabalham. "É complicado ter pessoas que fazem única e exclusivamente aquilo que se espera delas. As orga-

nizações precisam de colaboradores que façam além, que desenvolvam, que criem. São esses que encantam e conseguem crescer na carreira", afirma Adriana.

Mas cuidado, pois existe um limite entre ser proativo e ser invasivo. "Como para qualquer coisa na vida, tudo em excesso se torna negativo. Quando o profissional ultrapassa os limites da proatividade e começa a entrar em questões que não lhe dizem respeito ou que interferem diretamente no trabalho de outras pessoas, já deixa de ter um aspecto positivo. Por isso, é preciso ter bom senso e saber trabalhar a favor das pessoas e não contra elas", diz Adriana. "Nada nos impede de ter uma idéia com relação à outra área, ou ao trabalho de um colega, o que não podemos é passar por cima das pessoas para aparecer, isso não é proatividade", pondera Adriana.

Para não cair nesse erro é simples: seja natural, colaborativo e sempre agregue. "Com bom senso e tendo a consciência de sempre acrescentar, as chances de tornar a proatividade algo negativo serão quase nulas e sabendo usá-la, ela só agrega ao profissional", finaliza Adriana.

Adriana Néglia